Deloitte Rapport 2015 sur la responsabilité d’entreprise

Nous nous efforçons d’inciter nos gens à créer de la valeur par le mentorat et le perfectionnement de nos leaders de demain et de nos collègues. Notre stratégie à l’égard des talents est ancrée dans les valeurs partagées qui unissent les gens de Deloitte : l’intégrité, une valeur exceptionnelle pour les marchés et les clients, l’engagement mutuel et la force tirée de la diversité culturelle.

Lieu de travail de l’avenir Deloitte est en train de transformer tous les bureaux du Canada en lieux de travail de l’avenir. Il ne s’agit pas uniquement d’aménager de nouveaux bureaux : c’est une transformation de nos modes de travail.

« Nos études démontrent que les valeurs associées au milieu de travail sont largement compatibles entre les générations. Ce qui diffère, toutefois, ce sont les méthodes de travail proprement dites », explique Marc Perron, associé directeur pour le Québec. « En offrant aux employés des choix et des modes de travail souples, nous créons un lieu de travail de l’avenir qui encourage la collaboration, le travail d’équipe et une pensée innovatrice interfonctionnelle. »

Le nouveau bureau de Montréal, qui a ouvert ses portes en septembre 2015, propose plus de 18 types différents de postes de travail pour répondre aux besoins et aux préférences de chacun, soit des postes de travail individuels, des salles privées, des postes de travail avec tapis roulant et des espaces de collaboration, y compris des zones modulables telles que des cabines, des aires ouvertes ou semi-ouvertes, des espaces pour des réunions ponctuelles et des tables. Notre bureau dispose également d’aires de rencontre telles que des salons, des cafés et des bistros, et d’espaces verts à l’extérieur, d’un centre de mieux-être doté d’installations de conditionnement physique et de vestiaires, et d’un service de conciergerie pour accueillir les visiteurs.

La technologie occupe une place de choix dans le nouveau lieu de travail, car elle permet aux employés d’être branchés et mobiles, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur des aires de travail. Des ordinateurs portatifs plus légers, des connexions Internet sécurisées et un système de voix sur IP plutôt que des téléphones traditionnels permettent aux employés d’être joignables, peu importe où ils choisissent de travailler. Des technologies telles que des tableaux intelligents offrent des solutions de collaboration qui encouragent l’innovation.

Jusqu’à maintenant, nous avons converti nos bureaux d’Ottawa, de Langley, de St. John’s et de Montréal au nouveau concept. Le bureau de St. John’s a mené une étude pour comprendre les effets du nouveau lieu de travail sur les niveaux de communication interne et de participation. Les participants à cette étude ont porté une carte d’identité intelligente, ou carte sociométrique, pendant deux semaines avant le déménagement, puis pendant deux autres semaines après le déménagement, pour que des tendances puissent être dégagées de leurs interactions et de leurs communications.

Nos Gens

Principaux paramètres

Le personnel en 2015 (Équivalent temps plein)

Nombre total de personnes : 8 820
886 Nombre d’associés
5 626 Personnel professionnel
2 309 Personnel administratif
Nombre total de personnes : 8 820
Nombre d’associés
Personnel administratif
Personnel professionnel
Emplacements:
56
Âge moyen :
44,5
Taux de mobilité volontaire du personnel à temps plein :
14,8 %

Diversité

FemmesMinorités visibles

Femmes

Minorités visibles

52,41 % 21,83 %
Population en général

Femmes

Minorités visibles

47,38 % 21,29 %
Directeurs, directeurs principaux et directeurs de service

Femmes

Minorités visibles

23,1 % 7,5 %
Associés

Nos Gens

Culture de l’inclusion

Deloitte reconnaît que l’inclusion est logique sur le plan des affaires, étant donné qu’un éventail complet de perspectives et de réflexions produit de meilleurs résultats et de meilleures solutions pour nos clients. Nous nous efforçons de considérer l’inclusion non pas comme un programme ponctuel, mais comme une valeur intégrée dans notre culture et ancrée dans nos objectifs et stratégies d’affaires. L’apport à Deloitte de chaque personne est unique, et l’inclusion donne à tous les employés la possibilité d’être des membres à part entière de notre Cabinet en étant complètement eux-mêmes au travail.

Notre réorientation vers une culture plus inclusive part du haut, compte tenu du fait que la culture est créée par nos leaders. Notre associé directeur général et chef de la direction, Frank Vettese, est un modèle à suivre et a pris des mesures énergiques pour démontrer son engagement, par exemple en insistant sur le fait que l’inclusion est un impératif d’affaires. Il a ainsi contribué à la représentativité des femmes au sein du Conseil d’administration du cabinet mondial en transférant son siège à Shannon MacDonald, notre chef de l’inclusion.

Des mesures ont été prises pour encourager la participation de la direction du Cabinet, soit une série d’offres et un programme destinés à aider les leaders à traduire les intentions en actes, en innovation et en rendement élevé. La trousse d’inclusion de Deloitte propose des groupes de discussion sur l’inclusion dans le centre Greenhouse de Deloitte, une fonction d’analytique des données de même que des outils et des programmes de formation pour aider les participants à comprendre leurs préjugés inconscients et à les surmonter.

En 2015, nous avons de nouveau lancé Collectivités de Deloitte (anciennement Deloitte People Networks). Toutes ces collectivités offrent des occasions de réseautage et du soutien. Elles rehaussent également la notoriété de Deloitte. Le Cabinet compte neuf collectivités officielles :

  • La collectivité autochtone;
  • Le Réseau accessibilité;
  • La Communauté des Boumeurs;
  • Le Réseau Canada-Asie;
  • Le Réseau canadien des professionnels noirs (RCPN);
  • Le Réseau d’initiative des femmes, qui assure la coordination de différents groupes de femmes tels que le réseau Career Moms;
  • Les Papas de Deloitte;
  • Le Réseau de la communauté lesbienne, gaie, bisexuelle, transgenre et leurs alliés de Deloitte (LEAD et leurs alliés);
  • Le réseau hispanique de Deloitte.

Le 6 mars 2015, Deloitte a signé la Déclaration de soutien des dirigeants d’entreprises aux Principes d’autonomisation des femmes, qui exprime notre appui à l’avancement de l’égalité entre les femmes et les hommes. Fruits du partenariat d’ONU Femmes et du Pacte mondial de l’ONU, les Principes d’autonomisation des femmes préconisent sept principes pour que le secteur privé autonomise les femmes en milieu de travail, sur le marché et dans la collectivité. En mars également, Frank Vettese a reçu le prix du leadership pour un changement de culture au profit de l’autonomisation (CEO Cultural Change for Empowerment Award). Il a été l’un des cinq dirigeants d’entreprise seulement auxquels cet hommage a été rendu, en reconnaissance de leur engagement proactif et non démenti à promouvoir l’égalité hommes-femmes.

Une étude menée par Deloitte Australie a révélé que les équipes très inclusives surpassent les équipes non-inclusives de :

Nos Gens

Mieux-être

Le mieux-être est une priorité stratégique pour le Cabinet. Nous continuons de parfaire notre stratégie de mieux-être en fonction de quatre principes directeurs, soit un milieu de travail équilibré et holistique, inclusif et souple, préventif et proactif dans lequel les responsabilités sont partagées.

La conception, la dotation et l’aménagement de notre premier centre de mieux-être, qui a ouvert ses portes en juillet 2015 dans le nouvel immeuble de Montréal, ont représenté un énorme pas en avant. Le centre Recharge de Montréal, comme on l’appelle, dispose d’un studio pour les cours de conditionnement physique en groupe et propose des activités propices à l’esprit d’équipe; des salles de traitement et d’évaluation de la santé pour la massothérapie et des salles pour la méditation, la réflexion ou la prière. Les employés ont accès à des douches et à un salon privé après une séance de mise en forme ou un long voyage en avion. Tous les gens de Deloitte sont invités à profiter des services du Centre de mieux-être, et la plupart des programmes sont gratuits. Les utilisateurs doivent cependant payer les séances de massothérapie et d’entraînement personnel, et peuvent utiliser les fonds accordés par Deloitte au titre du mieux-être pour couvrir une partie de leurs frais.

En 2015, nous avons lancé LifeSpeak, une bibliothèque de 120 courtes vidéos et baladodiffusions, à l’intention des employés de Deloitte et de leurs familles. Ces vidéos animées par des spécialistes et produites selon des normes professionnelles traitent d’une foule de sujets allant de la maîtrise du stress à la santé mentale en milieu de travail, à la dépendance affective et à la difficulté de communiquer.

Nos Gens

Gestion du rendement

Deloitte réinvente actuellement la gestion du rendement, car nos méthodes d’évaluation étaient décalées par rapport à nos objectifs. Nous avons remplacé le système de notation traditionnel et les entretiens semestriels sur le rendement par une approche simple, rapide, visionnaire et fondée sur la compréhension et la mise en valeur des forces des employés telles qu’ils les perçoivent eux-mêmes. Les chefs d’équipe rencontrent maintenant les membres de leur équipe à l’occasion d’entretiens fréquents et ciblés pour discuter avec eux de la manière dont ils utilisent leurs forces dans leur travail et commenter leurs progrès. À la fin de chaque projet (ou chaque trimestre dans le cas des affectations de longue durée), nous demandons aux chefs d’équipe de réagir à quatre énoncés simples, orientés vers l’avenir, au sujet de chacun des membres de leur équipe, par exemple : « Compte tenu de ce que je sais au sujet du rendement de cette personne, je voudrais toujours qu’elle fasse partie de mon équipe ». Ces courtes séances périodiques nous amènent à délaisser l’évaluation des compétences au profit d’un entretien sur l’apport individuel des employés et les moyens à prendre pour les aider à mieux utiliser leurs forces.

Nos Gens

Cheminement de carrière

Nous attendons de nos employés qu’ils aient une influence marquante. Pour ce faire, nous devons leur offrir de nombreuses possibilités de parfaire leurs compétences techniques et professionnelles, d’acquérir des capacités de leadership et de vivre de nouvelles expériences.

Deloitte a une excellente feuille de route en ce qui concerne l’Examen final uniforme (EFU), et nos cours internes ont contribué à un taux de réussite de 90 %. Le cheminement à suivre pour devenir comptable professionnel agréé (CPA) au Canada est en train de changer. Les participants doivent s’inscrire à un nouveau programme de certification et subir un Examen final commun (EFC). Pour aider nos jeunes professionnels à l’EFC, nous avons mis au point le programme CPA Avantage Deloitte, qui leur donne accès à une documentation exclusive et à des mentors du Cabinet pour favoriser leur réussite.

Nous consacrons d’importantes ressources à la conception et à la présentation d’expériences d’apprentissage de calibre international. Lorsque notre nouveau bureau de Toronto ouvrira ses portes en 2016, il accueillera les installations de l’Université Deloitte; il n’y en a que cinq, en tout et pour tout, dans le monde entier. Ce centre d’apprentissage expérientiel d’avant-garde accordera la priorité au renforcement des compétences en leadership à tous les niveaux du Cabinet, et privilégiera la participation tant en salle de cours qu’après la formation. Nous avons réservé un étage complet de l’immeuble de Toronto à l’Université Deloitte; la moitié de la superficie sera occupée par les salles de cours, et l’autre moitié par les aires de collaboration.

En 2015, nous avons continué de mettre l’accent sur les programmes de perfectionnement en leadership de la nouvelle génération, vu la nécessité d’obtenir de meilleurs niveaux de rendement et de confier des responsabilités plus élevées aux leaders en puissance et aux directeurs promus depuis peu :

  • Nous avons prioritairement outillé les associés leaders du service à la clientèle (ALSC) pour qu’ils deviennent de meilleurs conseillers. Dans le cadre de l’expérience d’apprentissage en salle de cours, nous avons fait appel à des dirigeants de l’extérieur pour qu’ils expliquent aux participants les qualités qu’ils recherchent chez un conseiller et ce que les ALSC peuvent faire pour établir des relations et offrir une valeur distinctive. Ces dirigeants ont échangé avec les ALSC tout au long du cours, ont apporté une dimension pratique à ce que les participants avaient entendu et leur ont suggéré des façons de faire différentes.
  • Nous avons fait l’essai d’un programme de perfectionnement échelonné sur plusieurs années, appelé Aspirations, qui s’adresse aux directeurs principaux désireux de devenir associés. En plus de préparer les gens les plus talentueux à accéder à des postes de direction en leur offrant une formation supérieure et plus uniforme, ce programme vise à constituer un bassin de leaders plus diversifié et à rendre le fonctionnement d’une société plus transparent.
  • En 2015, 600 nouveaux directeurs et directeurs principaux ont fréquenté nos écoles novatrices Milestone, dont l’enseignement fait appel à des simulations. De plus, 219 personnes ont pris part aux nouveaux programmes d’accélération de la croissance et de stimulation des affaires, qui sont centrés sur les ventes. Le programme d’accélération de la croissance, qui s’adresse aux directeurs principaux, présente une formation magistrale et un suivi de 10 semaines dirigé par un associé de Deloitte. Le programme de stimulation des affaires a été conçu pour inculquer aux directeurs des techniques de base dans le domaine de la vente en se concentrant sur le réseautage.

Dans l’ensemble du Cabinet, nous avons souligné les réalisations des rédacteurs de l’Examen final uniforme. Au total, 484 membres du personnel de Deloitte ont réussi l’EFU, et 11 ont été inscrits au tableau d’honneur.

Deloitte Rapport 2015 sur la responsabilité d’entreprise

Innovation : perturbations constructives | 2:58
Créer un lieu de travail inclusif | 3:30
Mettre nos compétences au service du bien | 4:03
Promouvoir le financement social | 3:11
Message de la direction | 4:03